Wij worden ondersteund door:

  • Black Facebook Icon
  • Black Instagram Icon
  • Black Youtube Icoon

Esther Rouhard

T: 0031 624435593

Marjolein Mesman

T: 0031 655100925

Rosalinde Dijkman

T: 0031 648239717

hello@cuberetail.nl

Amsterdam

Zoeken

Het CANVAS model en de Visie op Strategie van 1980 tot heden.

Bijgewerkt: 21 aug 2018


(Door Marjolein Mesman)


Inleiding

Het doel van iedere organisatie is waarde creëren. Waarde voor de klant, voor de stakeholders en (financiële) waarde voor het bedrijf. Een business model beschrijft alle elementen van deze waarde creatie en helpt ondernemers om hun waardepropositie en het verdienmodel te formuleren.

Nieuwe tijden vragen om nieuwe modellen. Speciaal voor de opleidingen van CUBE retail beschrijven we hieronder : het CANVAS model en een aantal andere nuttige tips of modellen. De uitwerking is daarom afgestemd op de consumenten retail markt voor fashion en wonen.

Doel is dat u zelf met uw team aan de slag kunt met het model.

Het is goed om een model ook altijd in een historische context te zien en daarom beschrijf ik allereerst hoe diverse modellen uiteindelijk geleid hebben tot het CANVAS model.

Inhoud:

1. waarde creatie

2. jaren 80 tot nu: 3 stromingen

3.1 Golden Circle

3.2 Canvas model

3.3 Merkwijzer

Bronnen:

Business Model Generation – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

Grondslagen van het management – Doede Keuning – Ruud de lange

Communicatie strategie - Michels


1. Waarde creatie:

“Een organisatie is een groep mensen die samenwerkt aan een gemeenschappelijk doel; het creëren van waarde. Door organiserend handelen ontstaat een organisatie die effectief (doeltreffend) en efficiënt is (doelmatig) is.”

Door de tijden heen zijn de gedachten over waardecreatie (het “doel”) en hoe je een organisatie moet inrichten en leiden om je doelen te verwezenlijken sterk veranderd. Dit wordt hoofdzakelijk bepaald door de maatschappelijke, economische en technologische trends van een tijdperk.

Rond 1900 zaten we midden in de industriële revolutie. Onze maatschappij veranderde van een leven waarin iedereen eeuwen lang ZZP-er was (zelfstandige zonder personeel, van kleermaker tot hoefsmid) naar een samenleving van grote bedrijven met honderden werknemers.

Rond 2000 is er weer sprake van een revolutie: De digitale revolutie. Volgens wetenschappers heeft deze revolutie een nog grotere impact op onze (globale) samenleving dan de industriële revolutie. Hierbij staan juist die grote organisaties weer onder druk.

Ook de financiële crisis van eind jaren 90, veroorzaakt door de Lehman crisis en de bankencrisis die daarop volgde, heeft een enorme impact op de visie op waardecreatie.

In de jaren 80 stond “shareholders value” van een organisatie ycentraal. Er werd waarde gecreëerd door de aandeelhouder voorop te zetten. Na een twintigjarige bloeiperiode, waarin het bedrijfsleven onder de knoet van de aandeelhouder op scherp werd gezet, is de afgelopen jaren overduidelijk geworden dat dit model verouderd is. We zien grote bedrijven als V&D onderuit gaan die door o.a. vastgoed transacties waarde hebben gecreëerd maar hierbij de klant en de veranderende maatschappij uit het oog zijn verloren.

Nu de storm van de financiële crisis is geluwd, worden de contouren zichtbaar van een nieuw model, waarbij het creëren van onderscheidende waarde voor de klant centraal staat. Exponenten van dit model vindt men terug in lijstjes bewonderde ondernemingen, zoals de inmiddels overbekende voorbeelden Apple, BMW, Amazon, LVMH, Inditex (Zara) en Southwest Airlines.


2. Jaren 80 tot nu: drie stromingen

Wat betreft Strategie en business modellen zien we vanaf de jaren 80 3 stromingen:


1) Jaren 80: Focus op externe analyse / Outside-in

Gedomineerd door Porter (Value Chain / 5 krachten model) en Ansoff (groeistrategie) draait strategie vooral om grondige analyse van de maatschappij, economie en concurrentie.


2). Jaren 90: Interne analyse / Inside Out

Bij het formuleren moet men vooral uitgaan van eigen kracht, creativiteit en kerncompetenties.

Niet de vraag van de markt bepaalt of een bedrijf succesvol is, maar de passie en creativiteit van het bedrijf en zijn mensen.

Een mooi voorbeeld van succes bij inside out denken zijn de innovaties van Steve Jobs / Apple. Niemand zat te wachten op een Personal Computer, Laptop, Smartphone of Tablet. Op basis van marktonderzoek zouden deze producten wellicht nooit in productie genomen zijn. Ondernemers intuitie speelt bij Inside out denken een grote rol.

Bij Inside out denken moet men zich evenwel bedenken dat het succes van de organisatie nog steeds bepaald wordt door voldoende vraag van de afnemers.


3) Jaren 2000 tot nu: Focus op de Relaties

Organisaties werken steeds meer binnen netwerken. Op kleine schaal zijn dat ZZP-ers die onderlinge semi stabiel verhoudingen aangaan voor grotere projecten of klanten. Maar ook op grote schaal zien we dat bedrijven onderling samenwerken in bijvoorbeeld Co-Creatie. Daarnaast zijn we ons steeds meer bewust van het belang van goede relaties met alle stakeholders die belang hebben bij een organisatie; leveranciers, klanten, omwonenden, belangenorganisaties, milieu bewegingen…

Bij strategie in het algemeen en bij communicatie strategie in het bijzonder wordt succes mede bepaald door het aangaan, opbouwen en onderhouden van duurzame relaties, met ALLE stakeholders. Van welk geheel maken wij deel uit? Welke interacties gaan we aan of willen we aangaan?



3. Twee Nieuwe modellen

Nieuwe tijden vragen om nieuwe modellen. Bedenk je hierbij dat een stroming niet begint met een model. Met een model wordt door de auteur een stroming die maatschappelijk / economisch ontstaat beschreven en gestructureerd. Een model helpt met:

- het uitlegbaar, verdedigbaar en overdraagbaar maken van je visie en missie.

- beheersbaar en concreet maken van ideeen. (gedachten, gevoelens en intuitie)

- creeeren van een business model en verdien model rondom je ideeen.


1. De Golden Circle – Simon Sinek (2011)

De Golden Circle is een denkmodel dat Simon Sinek ontwikkelde en beschrijft in zijn boek Start with Why (2011). Zij beroemde speech op you tube waarin hij o.a. de strategie van Apple beschrijft is een must voor iedere ondernemer:

https://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4

Hij analyseerde dat bij een succesvolle bedrijven ondernemers intuïtie en de gedeelde droom binnen een organisatie de belangrijkste rol spelen. Waar geloof je in? Wat is je passie? Hij ontwikkeld het denk model “Start with Why”.



Het model bestaat uit 3 cirkels die 3 stappen INSIDE OUT beschrijven, De kern is WHY gevolgd door How en dan What.


Why: gaat over waarin de organisatie gelooft, om wat haar drijft. Dit komt vanuit het DNA van de ondernemer of de oorsprong waarmee een bedrijf ooit begon.


How: gaat over hoe de organisatie doet en hoe ze anders of beter is dan andere.


What: zijn de producten of diensten die een organisatie maakt en verkoopt.



Kern van deze benadering is het belang bij alle activiteiten uit te gaan van “ waar de organisatie in gelooft” Deze kan verwoord zijn in bijvoorbeeld de company values of de mission statement. De tekst begint vaak letterlijk met: WE believe.


Een ander mooi voorbeeld van de Golden Circle in communicatie strategie is Coca Cola. De boodschap van Coca Cola is nooit het product; de smaak, receptuur of mate van bubbels in de frisdrank. Het draait altijd om 1 boodschap: Spread Happiness!

(meest recente campagne 2015: “ We believe in happiness over tradition” )


En ook in de visie op Leiderschap is Start with Why een bruikbaar model en filosofie: Niet de boodschap van wat en hoe je iets moet doen bij aansturing van mensen, maar eerst waarom je iets moet doen. Hierbij wordt een gemeenschappelijk richtingsgevoel gecreëerd voor het gemeenschappelijke doel.


Start with WHY zorgt er dus voor dat zowel medewerkers, consumenten en alle andere stakeholders zich herkennen in de filosofie van het bedrijf en zich daarom aan het bedrijf willen verbinden; als partner, afnemer of werknemer.

“We surround ourselves with people who believe what we believe” zegt Sinek hierover in een andere speech die zich vooral focust op leiderschap binnen de organisatie:

https://www.youtube.com/watch?v=4VdO7LuoBzM

Het model van Sinek verbindt de filosofie over Inside out denken met die van de focus op de relaties.


3.2 CANVAS model van Osterwalder

Osterwalder en Pigneur beschrijven een business model als: De (meer) waarde die een organisatie biedt aan haar klanten en alle elementen en noodzakelijke partnerships die nodig zijn of invloed hebben op het creëren van deze meerwaarde.

In een tijd waarin de focus op relatie ligt beschrijven zij het business model CANVAS.

Wat is het Canvas model?

Het Canvas Business Model is handig om het huidige business model van de organisatie in kaart te brengen en nieuwe mogelijkheden te verkennen. Het kan dus ingezet worden als hulpmiddel voor het ontwikkelen van een nieuwe, of analyseren en in kaart brengen van een bestaand business model van een onderneming. Het geeft een grafische weergave van een aantal variabelen die de waarden van de organisatie weergeven. 

Voorbeeld: Wie zijn de huidige klanten? En wat gebeurt er als (de vraag van) deze klantengroep wegvalt? Op zoek naar nieuwe klanten of veranderen van waard propositie? Of beide? (Wat is het Canvas model?)


Voor bestaande organisaties is de werkwijze:


1. Breng huidige business model in kaart


2. Waar zijn we kwetsbaar? Welke mogelijke markt scenario’s zijn er waar we rekening mee moeten houden?


3. Formuleer vebeteringen in het canvas model / nieuwe modellen en strategien.


Je kunt bijvoorbeeld met 2 kleuren post its werken!


Het Canvas model ziet er als volgt uit:



Aanbevolen start van het canvas model is formuleren Voor WIE u WAT betekent.

Een verdiepend model voor deze 2 elementen van CANVAS is de Value Map / Customer profile map:





1) Klantsegmenten / Customer Profile

Wie is uw klant?

Klant segmentatie kent vele variaties. Het definieren van klantsegmenten is vandaag de dag steeds moeilijker omdat consumenten zich niet meer zo makkelijk ein hokjes laten indelen.

Traditioneel worden klantsegmenten veelal gedefinieerd volgens demografische factoren:

(sekse, leeftijd, gezinssamenstelling, inkomen, opleiding, werk)

Leeftijd: met welke generatie /gedrags kenmerken dient u rekening te houden / zijn van invloed op aankoop gedrag (X/Y/Z)

Typisch voor mode en lifestyle is denken over smaakgroepen / assortiments groepen. vb Max Dekker


Welke onderscheidende lifestyle elementen?

In hoeverre gebruikmakend van moderne technologie (Digital generation)

Persona’s: een veel gebruikte methode is om klantsegmenten te laten vertgenwoordigen door persona’s: een archetypisch persoon met een naam, beschirijving van levenstijl en interesses en visualisatie.


Bij bovengenoemde methode van customer profile mapping gebruiken we weer een andere methode:

- welke jobs moet de klant vervullen?

- wat zijn de typische ergernissen of PAINS

- welke GAINS (wensen of benefits) is de klant naar op zoek?


Bekijk het filmpje:

https://www.youtube.com/watch?v=ReM1uqmVfP0


Aanvullende tips:

NB: Maak onderscheid tussen bestaand klant en doelgroep. Wanneer u het canvas model gebruikt om de huidige situatie in kaart te brengen beschrijf dan uw bestaande klanten.

Voor de gewenste / doel situatie kijkt u naar groepen die u WILT / KUNT bedienen maar nu nog niet bedient.

Traditioneel is de retail een business to consumer markt. Welke kansen biedt nadenken over business to business?

- in het business model kunnen een of meerdere segmenten gekozen worden

- bedenk ook voor wie u er NIET bent

- bij klantsegmentatie voor de toekomstige situatie is scenario planning van belang. Creëer diverse what if scenario’s over gedrag en voorkeuren van klantgroepen in de toekomst. Bijvoorbeeld: mate van belang van technologie en mate van belang ven persoonlijke service. Hou hierbij rekening met trend voorspellingen over consumenten gedrag. Uw klant van vandaag is niet de klant van morgen!


2) Waarde Propositie

Welke waarde precies creëert u voor uw klanten?

Welk probleem lost u op? (pain reliefers)

In welke behoefte voorziet u? (gain creators)

Denk hierbij ook aan consumenten trends waarin u kiest wel of juist niet te voorzien, zoals duurzaamheid, maatschappelijk betrokkenheid, biologisch.

Gebrek aan tijd: gemak / bereikbaarheid

Maak onderscheid tussen actieve klantwensen: de pains en gains waarvan de klant zich bewust is, en de latente: de klant is zich nog niet bewust van een behoefte en mogelijke oplossing. Bij sterk vernieuwende en innovatieve oplossingen is er vaak sprake van de vervulling van een latente behoefte. Vb technologie: smart Phone en tablet.


Welke unieke service precies biedt u? (service als algemene term is niet voldoende)


Welke productgroepen biedt u?


Welke toevoeging op dat product levert u? Retail is een handels organisatie. Waarom koopt de klant een product dat elders ook (sneller / goedkoper / makkelijker) te krijgen is bij U?


Welke unieke producten verkoopt u? (bijvoorbeeld private label, maatwerk)

Een goede waardepropositie omvat vanuit de klant gezien functionele, emotionele en economische waarde.


Voorbeelden van waarde propositie:

- Hema maakt het dagelijks leven leuker en gemakkelijker. Kernwaarden: prijs en design

- Fair Fashion for people who care (Mud Jeans)

- AH maaltijd boxes: vers / gemak / flexibel (geen abonnement)


Let op: wanneer je een unieke waardepropositie hebt is de klant ook bereid hiervoor een meerwaarde te betalen. Prijsvechters bieden per definitie geen unieke waarde.

Na het formuleren van WAT voor WIE is het zaak de verbinding tussen de twee te maken:

Hoe gaat u distribueren en communiceren met uw klantgroep.



3. Kanalen

• Via welke kanalen dient de onderneming de klant te bereiken? Fysieke distributie en kanalen.

• Hoe kan de klant bij ons aanbod komen?

• Op welke manier verkoopt de onderneming aan klanten?

Voor business to business en business to consumer kan dit geheel verschillende modellen opleveren.


Denk hierbij aan:

- de fysieke winkel (van u zelf of van anderen / consignaties)

- web shop (eigen of van anderen / platforms)

- cross channel communicatie

- direct sales (personal shoppers)

- evenementen

- wat is de customer journey en wanneer kom ik met de klant in contact?


De uitdaging voor de retail is creatieve zoektocht naar kanalen / samenwerkingen


U wilt de klant bereiken in diverse fases van de aankoop (klant reis)

- awareness (hoe zorgen we voor bekendheid van het bedrijf?)

- evaluatie (hoe helpen we de klant onze propositie te evalueren?)

- hoe zorgen we voor een bezoek?

- hoe / waar zorgen we voor conversie?

- de aankoop

- aftersales



4. Klant relatie

• Welke relatie dient de organisatie met specifieke klantgroepen op te bouwen? 

• Hoe duurzaam is de relatie met klanten?

• Welke relatie bestaat er nu met klanten?


Relaties variëren van


Persoonlijk - verkoop komt tot stand door menselijke interactie (heeft gevolgen voor P&O)


Dedicated - er is een vast aanspreekpunt binnen de organisatie

Self service – de klant bedient zichzelf / kan zichzelf bedienen (heeft gevolgen voor routing / signing / beschikbaarheid van goederen – nieuwe technologie)


Geautomatiseerd – welke technologie is nodig?


Communities - klanten kunnen lid worden van een groep – let op: wat biedt dat de klant?)


Crowdsourcing – klanten hebben invloed / worden geraadpleegd over aanbod (bijvoorbeeld via de community)


Co-creatie – klanten hebben invloed en beslissen mee over het uiteindelijke product.

Denk ook aan de mogelijkheden van City Marketing


De volgend stap is het bepalen van de mogelijke inkomsten stromen vanuit uw business model (wat voor wie en hoe)


5. Inkomsten stromen


op welke manier gaat u geldstromen en inkomen genereren?


• Voor welke waardepropositie willen klanten betalen?

Traditioneel geldt in de retail dat de klant betaalt voor het product dat hij afneemt. In de toekomstige business modellen is de vraag voor welke andere onderdelen / waarde u ook geld mag/kan vragen?

Advies? Service? De beleving?

En zijn er voor onderdelen van uw bedrijf (kernactiviteiten) nieuwe afnemers te bedenken die voor inkomsten kunnen zorgen?


• Waarvoor en wat betalen klanten?


• Hoe ziet het verdienmodel van de onderneming eruit? 


De winstgevendheid zal bepaald worden door de kosten structuren van het bedrijf:


6. Kernactiviteiten


Wat zijn de voornaamste activiteiten van de onderneming voor een succesvolle waarde propositie?


Maak hierbij onderscheid tussen primaire en secundaire activiteiten, afhankelijk van uw waardepropositie, kanalen en klantrelatie.


Voorbeeld: wanneer u kiest voor dedicatie personal service zal HR beleid, recruitment en training een kernactiviteit zijn.


Inkoop ?

Productie ?

Design?

Marketing ?

Sales ?

Technologie?

Innovatie?

Training?

Human capital management?

Logistiek?

Finance?

Netwerken?



7. Key Resources

Wat heeft het bedrijf allemaal nodig om het business model te laten slagen?

Welke fysieke middelen heeft u nodig? (gebouwen, machines, IT, magazijnen, logistiek, voorraden)

Welke intellectuele middelen? (merkrecht, patenten, customer data base, know how)

Welke menselijk kapitaal heeft u nodig? (hoeveel medewerkers, welk opleidingsniveau)

Financiële middelen?



8. Kosten structuren

De nieuwe retail business modellen vragen om steeds hogere investeringen in service, beleving en IT terwijl de revenue streams nog steeds gerelateerd zijn aan de verhandeling van het functionele product. Dit legt hoge druk op het verdien model.


Bedenk goed welke kosten u allemaal creëert door uw nieuwe waardepropositie.


• Wat zijn de belangrijkste kosten binnen het business model?


• Wat zijn de duurste key activities en key resources?


• Waar zitten de grootste uitgaven?



Tenslotte kijken we naar de mogelijke samenwerking en partnerships. samenwerking kan een van de oplossingen zijn om van de nieuwe business modellen ook verdien modellen te maken.



Wie kunnen er allemaal actief een rol spelen? Welke afspraken kunt u maken? Welke participaties en samenwerkingsvormenzijn mogelijk?


9. Key Partners

Denk hierbij aan de term stakeholder: alle partijen die belang hebben bij het voortbestaan van de onderneming.


• Leveranciers

• Medewerkers (bekijk de medewerker als mede ondernemer)

• Omwonenden (maatschappelijke betrokkenheid)

• Producenten

• Collega ondernemers (zelfde branche / andere branche / winkelstraat)

• Gemeente (City marketing)

• Branche vereniging

• Scholen

• Lokale Verenigingen

• Wat zijn de belangrijkste partners?

• Welke rol spelen de belangrijkste Partners?

• Hoe kan de onderneming samen met partners succesvol zijn?



Het Canvas model in de praktijk

Het Canvas model kan u als ondernemer helpen op verschillende manieren:

- Door het business model canvas in te vullen voor uw huidige activiteiten ontstaat inzicht in het huidige business model van uw onderneming

- Vergelijk dit business model eens met uw strategische plannen. Is uw huidige business model in staat om uw strategische ambities te ondersteunen, of dient u (op onderdelen) aanpassingen te verrichten aan uw business model?

- Welke externe ontwikkelingen (trends, ontwikkelingen) vinden er in de omgeving van uw bedrijf plaats? Waar raken deze trends en ontwikkelingen uw business model canvas? Met andere woorden: waar bent u op dit moment, of in de nabije toekomst het meest kwetsbaar? Uiteraard zal uw strategie antwoord moeten geven op deze kwetsbare delen van uw business model, ‘wat ga ik hier de komende tijd aan doen?’

- Check op logica van uw huidige business model en de interne consistentie ervan. Gebruik het business model canvas om u huidige business model te verbeteren en de verschillende onderdelen nog beter op elkaar aan te laten sluiten, door per categorie te kijken welke ontwikkelingen er zijn kan de onderneming de waardepropositie bijschaven en de strategie structureel verbeteren.



Tip, print of teken het model op groot papier uit en ga aan de hand van een brainstorm sessie per vlak werken met post its. U kunt flexibel door het model heengaan en nieuwe ideeën in een vlak hebben weer effect op andere vlakken. Plak en verwijder zo vaak u wilt. Er is geen vaste volgorde. Men kan dynamisch door het model heen. Meestal start men met de velden klantsegmenten en waardepropositie.


3.3 Merkvorming en Merkvormgeving.

De multibrand lifestyle retailer van de 21eeeuw bouwt een “branded house” in plaats van “een house of brands”. Met de Merkwijzer van Ruud de Boer onderzoek je de ware identiteit van jouw onderneming. Het is een leidraad om op een gestructureerde manier in gesprek te gaan over het merkinnerlijk, merkuiterlijk, de doelgroep en uiteindelijk de creatieve briefing. Je zoomt dus nog verder in op jouw organisatie dan bij het Business Model Canvas.


De Merkwijzer kun je op twee verschillende momenten inzetten: als vervolg op het Business Model Canvas of als een aparte brainstorm om specifiek het merk uit te vergroten.



Branddesign bestaat uit twee elementen:

Het vormen van merken: de mentale merkidentiteit - de kern en ziel van merk (DNA)






Het vormgeven van merken: de visuele merkidentiteit - beeldtaal o.a. bestaande uit het merklogo, kleurstelling, typografie, teksten, vorm, materiaal, lay-out en visuals


Merkvisie > Toekomstbeeld markt en consument

Merkmissie > Hoe de merkvisie te realiseren

Merkwaarden > Wat maakt het merk waardevol

Merkpersoonlijkheid > Het merk als mens

Merkbelofte > Wat belooft het merk

Merk-kernconcept > Het merk in één woord



Over visie en missie zijn verschillende definities in omloop. Ook worden ze vaak door elkaar gebruikt. De discussie hierover is arbitrair. Wij maken vooral onderscheid tussen extern en intern:

Visie betekent volgens het woordenboek: de manier waarop je ergens naar kijkt en erover oordeelt, een

weloverwogen mening over een zaak en hoe zich die zou moeten ontwikkelen


Externe visie: de manier waarop je naar de externe omgeving kijkt, wat je voor mogelijkheden en invloeden ziet voor jouw merk / organisatie. Hierbij spelen trend analyse, jouw mening over deze trends en mogelijke toekomst scenario’s een rol.

Bijvoorbeeld: wat is je visie op de rol van leveranciers in de toekomst? Hoe belangrijk wordt technologie voor consumenten in de toekomst? Wat is jou visie op leiderschap en organisatie in relatie tot je rol als werkgever? Waar geloof je in?


Interne visie / Missie: Wat wil je met je merk bereiken? Wat / wie wil je zijn? Hoe ga je dat verwezenlijken? Dit vertaalt zich naar de business strategie (zie business modelling)

Een zinvolle variatie op de merkwijzer van Ruud de Boer is het MerkCanvas.

Hierbij is het model omgevormd van een ‘piramide’ naar een canvas, zodat het een tool voor post-it’s wordt. Daarnaast is in het midden van het canvas de doelgroep toegevoegd. Door deze kleine aanpassing sluit de Merkwijzer perfect aan op het Business Model Canvas.

Bron: Frankwatching.nl – bureau: DutchPortfolio